BSCを再考する （その他授業）
本日は、現代経営学研究（学術をより実務に近づけた研究）某団体：R◯◯◯ の会合でした。
正確には…
産学連携を通じた経営教育研究の促進を基本理念とし、
産業界と学界を架橋するシステムの構築を通じて、先端的・実践的経営学の教育研究を促進する活動
毎回、主題によってだいぶ突っ込んだ内容となるのですが、今回は管理会計ということもあり
午前に子供の日曜参観を済ませ、ちょこっと修論、午後から参加となりました。
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●（もう一度確認）BSCの基本コンセプト （キャプラン・ノートン の考案したツール）
・４つの視点（財務、顧客、業務プロセス、学習と成長（組織能力ともいう））
・財務指標と非財務指標がある
・先行指標と遅行指標
・戦略マップ
・戦略的マネジメント・システム
● BSCの狙い （各社、取組目的によっても異なる）
・財務指標偏重の業務評価制度からの脱却
・近視眼的経営の克服
・戦略志向の組織作り
・戦略学習
● Why: なぜ、いまもう一度BSCを問う必要があるのか？！
・魅力的なコンセプト 日本企業にとってまだまだ、数値と戦略実行の融合ツールとして
・断片的な証拠
・学術研究の不十分さ
BSCが考案されてから15年以上。それまでに何があったのか？
導入したけども、やめてしまった企業も多い
・どこにいっても同じような、BSC （戦略ってないんじゃないの？）
● What：この議論で何を明らかに？
BSCは本当に必要なのか、必要であるとすれば、どのような企業が必要とするのか？
BSCのコストとベネフィットとはなにか？ 逆に、デメリットは？
BSCの今後のあり方
●グループ・グローバルで推進する戦略PDCA
概況
・どんどん海外で売上が上がるようになる。ちゃんと管理しないといけない
・円安傾向にあるが、この位の円安であれば、日本企業のM&Aは止まらない
・海外派遣の人数は、06年をピークに頭打ち、平均30代後半？
・日本で課長を経験する前に、海外オペレーションの責任者になる時代
・管理する本社機能が膨れており減らす必要がある：本社のライトサイジング
・GHQからRHQに権限移譲：多極分散化マネジメントモデルの構築
● グローバルの戦略のPDCAプロセスの確立 （← ここにBSCを使う！）
どのレベルの会社に必要か？ 海外比率３0％を超えると、戦略に影響が出始める
＜問題＞
・現地化すればするほど、現地が見えなくなる： 現地現物が見えない
・人によって変わる管理手法：共通言語の欠落
・現地のキーマネージャーのばらつきが悪く、まとまりが悪い：経営スキルのバラつき
● KPI(Key Performance Indicator) 4つの条件の上に成り立っている
・目指す方向性が決まっている
・行動をドライブさせる方向
・アラート機能
・成功した場合の報酬 モチベーション
→ マーケットにおいて、勝ったのか、負けたのかが分かる指標
→ 海外人材の評価規準
Q. なんでこの15年BSCは期待どおりの効果がでないのか？
海外では、ツール（＝BSC）ですが、トンカチなんです。 トンカチを不利益の理由にするのはNG
●非財務KPI集：探してみると、信頼できる珠玉のKPIがある、そしてヨコ展開もできる
Ex コンサル事業：
KPI= 契約継続率：同一クライアント窓口からシームレスに継続した案件 / 全案件
KPI↑⇒営業コスト↓＋機会損失↓⇒利益↑
●Beyond Budgeting：
・予算達成で評価するのではなく、業界他社/社内他組織との相対評価で業績評価を実施する
（予算達成の上下ではなく、他のパフォーマンスからの上下で評価）
BSCを実践する上での課題＝学術研究からの提起＝
・BSCの因果連鎖（４つの視点、先行指標と結果指標）
・戦略の指標、目標（会社の地図）は、正しく浸透するのと同じくらい
経営者は正しいと信じることが大切
・BSCに期待される効果：意思決定の支援と誘導
●意思決定誘導の偏重＝どの企業でも当てはまりそうな内容…
●意思決定誘導 診断型
・共通の指標の偏重：コモン・バイアス
→どうしたらいいの？
業績評価の説明をさせる
指標の妥当性の保証する
指標の選択に参加させる
●意思決定支援 対話型
・過去の意思決定の正当化
明確な戦略マップ（因果連鎖） なんとなくを防ぐ！
例 雪山の遭難している人に地図を渡した。その人は、山を降りることができた。
でも、実はそれは、別の山の地図だった。。
→ 遭難を防ぐための地図ではあるが、実はどんなのでも良いのか？
● BSCを実践する上での課題解決に向けて
・戦略マップの因果関係を、自ら明確化できるか？
前年比、同期比、産業の要因、数値分解してみる（効果を測定する）
・意思決定支援に活用
経営層が望むことが必要条件 それで、対話型であること
BSCと戦略を短期的に見直すこと
ディスカッション
●BSC 今後どうなるか？
・業績評価とのリンクこそが目的達成の必須事項＜コンサル意見＞
⇔ 業績評価と結び付けない方が浸透した＜実務意見＞
・あいまいな戦略マップ、業績評価をすることが一番無駄 （共通理解）
→ 組合せで考える。 Ex. 視点Aを↓でも、視点Bを↑ 翌年に組合せ再調整
→ 時間を掛けて対話する。
現場からのボトムアップのKPI（良い）はあるか
業績にリンクするKPIはないか
他事業部で良いKPIをヨコ展開する
自社に、良いマネジメントコントロールはないのか
アウトプットコントロールを調整／議論する
● 見える化は、本当に良いのか？ いちいち、数値することでデメリットが多い
・BSCは管理コストが相当掛かる。 でも、戦略の数値化
・あれもこれもの、BSC指標はNG。財務に効くKPIを。意味のあるKPIをだけを管理
●BSCは万能？どの会社でも使えるの？
曖昧な戦略マップしか作れない企業は、BSCのようなツールを使うべきではない
（BSCを導入する意思決定により多くの人、コストに影響がある）
⇔ (現在の原因でもある)経営企画の様な部門が、自分達が策定する理由を見つめ直し、
不要なKPIをそぎ落としていくことで、何処の企業でもBSCを活用できる
なぜ、多面的な曖昧なBSCになってしまうのか → どうしたらイメージ
●その他
FVO (Few 極上の厳選されたKPI で、活動することを浸透させる
企業の強みは何なのか？ を答えられる企業は少ない。
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BSCは、自分には関係が薄いかなと思いつつ参加したセッションでしたが、おもしろかった。
特に、非財務のKPIの考え方については、自社はもっと取組みを厚くすべきたど思う。
BSCに向いていない会社 （要は、出来ない会社）がある！というのも耳が痛いところ。
論文も、すこし管理会計の要素を見直してみよう！と思います。
卒業後も、続けられたらいいな。参加費高いけど。。
