事業再生⑦⑧
修論の進捗から、思わず違うことに逃避してしまいがち。。
これまでの、ケースPJ／テーマPJと違って、他の人に引っ張り上げてもらうことが
ないので、自分でなんとかしないといけない。。 う〜ん、このままじゃダメだ。。
ないので、自分でなんとかしないといけない。。 う〜ん、このままじゃダメだ。。
そうそう、今日が実質上、MBAでの最後の授業。 ゼミはありますけどね。
寂しい限りです。。
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本日のテーマ： 再生局面における経営者
〜 製造業を中心としたグローバル企業 を対象として〜
・CND(調整、根回し、段取り)は、どれ位行いますか？
でも、これって顧客に対する付加価値となっていますか？
・社長は、どういった方がなられますか？ 内部昇格？ もしかして3代先まで見えてたり？
日本の主要メーカー 売上高 × 営業利益率 の 右肩さがり、 (5%ラインぎりぎり)
海外の主要メーカー 売上高 × 営業利益率 の 右肩あがり、 (10%ライン以上)
● 環境変化に対応できていない日本企業
擦り合わせ型ものづくり： ダイバーシティ苦手 /時間軸が長い国
⇒環境変化に弱い従来型の日本的経営がつづけられていないか？
なら日本企業は得意な所で、戦えばいいのではないか。
Ex.
勝ち組：三◯電機（構造改革）、コ◯ツ （強いリーダーシップで乗り越える）
・リニアイノベーション
ジャックはGEなどの、ロマンチックな会社を ダサい会社にした。
1人の天才によってゲームが変わるケース
・日本企業の問題
世界市場の延び ↑ 日本企業のシェア ↓
・ソニーとアップルの差 ‥ 注目すべきは社齢 ≒ 決断スピード それしかない。
＜何かありそうな指標、規準＞
経営者の内部昇格率
経営者のCEOの国籍
CEOの国際経験
Booz& Company
・意思決定。正しいことを、正しいタイミングを決定できるかが、日本企業に足りない所。
社内のしがらみ、と 社外のしがらみを どれだけ解けるか。
●ケース事例： カ◯ボウ社
100年の歴史があり日本を代表する一流企業として栄華を誇った
操業時代： 官営払下 家族主義 近代経営手法
拡大時代： 事業拡大から苦戦に…
80年台後半 の事業苦戦から抜け出す決断が必要となった
① 祖業を辞める
② 収益事業を辞める
③ 全員で巣ごもる（なんとかしのぐ） ← 結果
当時の時代背景を鑑みると、ある意味妥当な経営方針 (4,5位から逆転はできない)
あれかこれかの引き算の経営が一番苦手。 あれもこれもの擦り合わせの経営 だった。
95年頃 バブル崩壊。再び決断に迫られた
何を選択するか？ 何を選択できるか？ ← 結局 ③
お金がない。資産もない。最後は…
実際に手を下した人達は、悪意ではなく今年の決算をなんとかしたい意識だった
破産申請をした後、最大の利益の源泉の人達に対しても… 何もしなかった
でも結果、翌年から利益率が跳ね上がった。
☆経営力＝ 意思決定力 × 実行力(現場力)
・オーナー主権のアジア、CEOトップダウンの欧米
意思決定力
経営トップに判断がで来るものは、白黒難しいもの
● ケース事例：M ホールディング （東北バス事業体）
＜第1次意思決定＞
状況：震災発生。現地と連絡とれない。
判断：経営者として常駐者にどういう指示を出すか？
指示：社会使命を果たせ。経済性を考慮しなくて良い
＜第2次意思決定＞
状況：原発があやしい。避難輸送要請(≠命令)
判断：輸送を引き受けますか？
指示：受ける／受けない 受けるとしたら、誰が行く？
→ ロジカルに説明するにはどうしたらいいか
①志願兵 、プロファイル、 メカニカル ？
②スーパー臨時オペレーションの即時実行
③運転士の意思確認は行わず、メカニカルにオペレーション
もし11日夜にメルトダウンが起きていたら… 結果オーライに対する答えのない問い
不完全な情報の中で、意思決定をしないといけない
●まとめ
変革：
小さなツケ と 小さな不利益を受ける人がいる
嫌われると嫌悪をもたれる は違う
胆力：
孤独に耐えられれるか。 本当に実行できますか。
さらに、最後は自分で決めきる・逃げない胆力。そのためのぶれない経営観
覚悟：
右手にそろばん、左手に論語
経営の仕方によっては、周りの人を不幸にしてしまう可能性がある
意思決定（できるようになる秘訣?!）
・（良いと思った・引っかかった）他人の言葉をメモおく、見返す
・「どうしましょう」を絶対言わない。自分の意見(小さな決断)を繰り返す
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最後の所。 確かに、やっていると、やっていないでは大きな差。
素直に、やってみよう。
