マネジメント・コントロール③④
本日も、M尾先生×２ コース
また、M2の卒業式でもありました。スーツ姿で食堂に沢山。
晴れ晴れとした顔が印象的でした。
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前回の復習
◉組織デザインの概念
※ ポイント
ハードの方法と、ソフトの方法を組合せて人を動かす
＜ハードレバー＞ ＜ソフトレバー＞
資源の供給 = ｺﾝﾄﾛｰﾙの幅 ＋ サポートの幅
資源の需要 = ｱｶﾝﾀﾋﾞﾘﾃｨの幅 ＋ 影響の幅
⇒ この需要と供給のバランスを取る。過去の概念(ｺﾝﾄﾛｰﾙの幅＋ｱｶﾝﾀﾋﾞﾘﾃｨの幅)に
サポートと影響 の幅を加えたのが、Simon の組織デザイン の考え方
◉ 部門構造 Who is the customer : 構成者と主要顧客を混同してはいけない
・顧客接点部門 と業務コア部門の コントロールの幅で考える
・戦略を５つのタイプに分けてみる
① 低価格 戦略 ex. コンビニ
顧客接点部門には権限(コントロール)の幅を狭く、業務コア部門に広く
② 地域型価値創造 戦略 → ｶｽﾀﾏｲｽﾞ・反応性を高める ex. ホンダ
顧客接点部門を広く、業務コア部門を狭くする。 対象規模にも左右される
③ グローバルスタンダード・エクセレンス ex. ボーイング
グローバルな事業組織性と理解する
④ 専任型サービスリレーションシップ ex.,マッキンゼー、ボストン、シャープ
例えばシャープの液晶事業は、顧客別に作り込みしている
よって、顧客接点部門は、サービス担当が多い
⑤ エキスパートナレッジ ex. 医療関係、HBS
超顧客要求への重視。効率は後。
・ 反応性 と 効率性 （MBS教科書： P64）
顧客反応性を高めるためたい： 業務コア部門の権限を増やす
客先の価格が低いので効率を高めたい： 顧客接点部門に権限を増やす
Ex. コカ・コーラ社
グローバルで同じものを飲んで欲しい。 アメリカ味だと売れないという顧客反応性に
応えるために、日本の支社にコントロールの幅を増やす。 ：反応性への 舵取り例
◉ 診断的コントロールシステム：
マネージャーが、組織成果をモニターし、予め設定した
業績目標からの差異を是正するために利用するフォーマルな情報システム
☆ 測定できないものは管理できない
・診断的コントロールシステムのPDCA
P:標準原価 D：実際原価 C：差異の認識 A：経営活動（に繁栄する）
権限と責任の一致とギャップ
通常：権限の幅が大きければ、責任の幅も大きい
現実：権限の幅が狭くても、責任の幅は大きい も、よくある
→ このようなギャップは問題 という考えもあるが、
このギャップが担当者が解決するために、活躍する。
→ 影響の幅が高められる、またサポートの幅にも変化を起こす良い面がある
・診断的コントロールシステムの課題
誤った変化の測定
目標の妥当性
測定への抵抗を克服すること
目標不透明、インセンティブと衝突、価値創造につながらない
◉ インターラクティブネットワーク：
・インフォーマルな影響パターンを促し、階層関係とネットワーク関係の
の引っ張り合いを調和する。
→ 部門間を超えて、必要な機能がつながる活動
・シングルループとダブル・ループの学習プロセス
→ 片方が正しいというわけではないが、双方向での動機付けが学習効果
・具体例： アメーバ経営に於ける組織間インタラクション
◉ 責任の共有
・他者へのコミット（責任を共有する）
Ex. ジョンソン＆ジョンソン の信条 （コミットメント）
顧客に対する責任、 ミッションに対する責任
チーム＆個人に対する責任、 構成員に対する責任
・抵抗の克服
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まだまだ、Simon ４レバー は腑に落ちる領域にありません。
なんとしてでもコレは理解＆活用できるようになりたい。
来週はお休みなので、なんとか復習＆予習します！
M2の方々、卒業おめでとう御座います！ お疲れ様でした
自分は、来年のこんな場にいられるんだろうか。。
