L研修 ①
リーダーシップを中心とした某研修（半年期、毎月に2日間ぐらい）
を受けられることになったので、コレも簡単に概要を載せることにします。
初めて、または久しぶりのメンバーと机を囲むのは、少しワクワクします。
*************************************************
講師： GAC社 代表 K氏
研修目的
・組織に変革を起こすリーダーとしてのマインドセットを醸成する
・リーダーとの役割とキャパシティを知り、自身が目指すリーダーシップを明確にする
・リーダーにとって必要とされる本質的な探求力を高める
Q1: 尊敬するリーダーはだれですか？
自分の回答： ローソン 新浪氏
他の回答事例： 社内の部長さん（Iさん、Hさん）、両親、
スポーツ選手（カズ、葛西氏、平尾氏）
ケーススタディ：Mount Everest 1996
概要： 1996年に発生した、エヴェレストでの死亡遭難事故発生した。主催者であるホールとフィッシャーが企画した商業登山に参加したガイドと参加者はどの様なチームを編成し、お互いに影響をしたのか。その企画から、事故は発生するまでを記録したケース。
● ロジックツリーによる、チーム分析
① 事故が発生した原因の抽出
② 抽出事項を分類化する → チーム発表
● リーダーシップとは
Diversity in Counsel, Unity in Command
(合議における多様性、指令における統一性)
● 死亡事故は発生した最大の要因は何か （Root Cause！）
個人の問題 ： ①BIAS（思い込み）②SUNK Cost (もったいない)
Teamの問題 ： 親しみ、Leaderのチームワーク意識(意見の集約)
構造の問題 ： 遊び、余裕度、バックアップがない
リーダーの持つ限りなく大きな可能性と責任← リーダー次第で世界が変わる！
本質を見極めることの重要性を体感すること。
● 本質探求ワーク
・自社における強みを10項/人 抽出せよ！ 注意：文章であること。
・物事と因数分解する方法
①レンズを変える(マクロ、ミクロ、魚眼)②視点を置き換える(立場) ③軸をずらす(時間、空間)
・因数分解をして本質を整理・構築することで、概念に落とし込む。
①不揃いの事実 ② 本質への置き換え ③ 整理、構築する ⇒ 具体化から概念化へ
・本質レベルに掘り下げることで、自分の真意や周りの真意が明らかになる
・本質レベルでの議論は、認知バイアスが排除されるので、論理的なので合意が得やすい
・本質レベルの議論は、結論はチームでの納得感が得やすい
リーダーにとって、本質を求めることは非常に大切であり
①正しい決定 ②周りを巻き込む最も重要な姿勢
⇒ Diversity in Counsel, Unity in Command
※ 社内事項なので、内容は割愛
● ケース・スタディー ： 12 angree men
＜ゼネマネ ノート参照：特に追記なし…＞
● リーダーとマネジャーの違いは何か
・違いは何ですか？
自分の回答： チームを牽引する面では両者は同じ、マネジャーは環境と組織を整える役割を担い、リーダーは現状に変革を与える役割を担う。
・ John Kotter （Leader ship 論）
● どうやって？
リーダーは権威がない場合が多い、ではどうやって変革を起こすのか？
⇒ フォロワーを作る
・変革を起こす 8つのステップ
● 結局、リーダーシップとは？
事象(Fact) と心(Mind)をつなぎ、本質(Vision）を伝える。
Mo Cheeks National Anthem：
● 最終メッセージ
たぶん、ここに来ているメンバーは赤いダイヤのポジションにいるかもしれない。でも、ここにいては変革は
起こせない。一度 黄色の新人に戻って泥臭い活動をするべし！
*************************************************
新鮮な環境で、学校とは違うリーダーシップを学べたのは良かったと思う。
Diversity in Counsel, Unity in Command 素直に良いなと思います。
本を2冊読んでから望んだけど、想定していたイメージと違っていましたが
もう一度、泥臭い環境に戻らなくては！ の最後のメッセージもグッと来ました！
9月ぐらいまで、毎月1回続くので楽しみです。
グローバル戦略 ①②
今回の授業枠は、選択制で①事業創発 ②グローバル戦略
自分の選択はタイトルの通り、グローバルを。（やっぱり、お仕事上からするとコッチかなと‥）
あと少し違うのが、両方ともに外部コンサルの講義ということ。
B社からは、一見すると厳つい顔の３人体制で。 始まってみると…
*************************************************
本講義のゴール: グローバル戦略の立案・実行上の実践スキルを磨くこと
講義１ グローバル基本戦略の考え方
質問：現在あなたが携わる事業がインド市場に展開するとしたら…
◉どんな事業？
・飲料、電源、医薬品、などなど
◉どんな課題？（想定される）
・パートナー選定 ・調達、材料 現地化 ・不透明な許認可
・品質管理・住民からの反対、宗教・チャネルの確保とマネジメント
・インフラ・人材確保、教育、労働争議
・ミドルローエンド市場への取組みが不足
・M&Aの取組みの違いが、ローエンド市場の拡大にさをもたらす
・LGはローエンド市場の高いシェアを武器に、ハイエンドでも攻勢
・経営基盤の現地化がすすまない・・強力な現地組織が作れない
では、右上会社は、何をやっているのか？
ミドル・ローエンドへの取組、M&A/提携活用、経営基盤の現地化 の観点
Y社： インドネシア/中国での中低価格帯、中国に第2の本社、P&Gとの距離感
D社： 高級〜中低価格帯の幅、将来のライバルとの提携
では、どうチャレンジを乗り越えるか？
縦方向：【コーポレートレベル】【事業部レベル】【あなた】 ←このイメージ大事
横方向：エリア、事業、製品 など
コーポレートの判断(役割)：
・リソースをどこに投入するか。「やらないことを決める」
・グロ-バル事業推進体制オプション：PL責任はどこ？ 売上責任はどこ？地域は？
ex. 当社カンパニー は、 グローバルBU/地域コラボ体制
・P&Gの組織改革の背景には、戦略を現場まで落としこむためのマネジメントツール
2つの真実の瞬間： Two Moment Truth：
・コーポレートのリーダーシップ
主役の事業側に対する工夫、横串。 「横やり」はNG
磨きこみ SCMの最適化、IT等
イノベーション： たとえば、リバースエンジニアリング
→ この事業のメインは、今回の講義は「事業部レベル」 と「 あなた」レベル ↓
講義２ ローコスト化への挑戦
◉ローコストを取り巻く市場外業＞
日本企業は、世界のマーケットでトップシェアを取れていない
マーケット(例えばBRICKs) も、それぞれ発展ステージがあり段階によって参入方式が違う
単に新興国で生産すれば低コストが実現できるというものではない
→ どうやって、現地でローコストモデルを開発したか？(医薬品のローコスト開発を事例に）
・機能を追加する所と、機能を除く所の見分け。→ 徹底的なインタビューの掘り起こしを実施
・日本から見るバイアスを取り除く必要あり。 ☆メンテナンスを重視する必要あり。
・個人の発言の差、重要度の差 をトータルで見た時の幅は定量的な判断が必要
→ コンジョイント分析：http://www.macromill.com/landing/words/b005.html
→ でも差には理由がある！ 逆に注目する必要がある
・差は、現地で作るために必要な、材料(これしか入手できない) 、技能(作業者レベル)かも。
・キーマンを現地を見てもらう。 当たり前は、当たり前に通じない。
・提携はもの別れになっても良いように。離婚を前提にキーコンポーネントを残して結婚する
→ 韓国でも中国でも一線級のリーガルを雇うことは高い確立で出来る
→ 結婚生活中は日々盗みつづける、コツコツと
・日本人の考える品質で作る限り、ハイコストは止まらない。中国人が中国でつくる。
・インドは想定がはずれるのではなく、異次元？！なことが起こる。
・市場の進化段階を見通し、いつ行くか、どう行くか。
・デジタル化時代で、コア技術を持ってインドに出ることの意義は？規模の経済で攻めるのか
講義３ 新興マーケットの開拓
講義３ 新興マーケットの開拓
ネクストビリオン市場： BRICｓ、東欧、アジア 5億世帯、18億円、40兆円超の市場
新興マーケット開拓の大きな「3つの壁」①商品 ②末端チャネル ③サプライチェーン
①商品
LUP戦略( Low Unit Price）： 小袋商品で、だいたい10円ぐらい
ローコスト戦略は、2つの眼でみることが大切。 日本人の目 と 現地人の目
②末端チャネル
多くは、卸のような配膳機能企業を経由するが、一部で直送している所がある。
ex ムンバイの※ダッバワーラー とパートナーシップ Microsoft 社など
③ サプライチェーン
かなり脆弱。前提条件を整理しなおして、SCの最適化を検討する （結構当たり前？）
※ダッバーワーラー： かなりすごい。 引用 http://getnews.jp/archives/120748
講義4 ローカル人材マネジメント
・人材の奪い合い 中国の人気企業
・現地人材の採用で成功の施策：コーポレートではなく、現地(ﾏﾈｼﾞｬｰ)レベルでも有る
誰に：対象人材をダイレクトに、日本好き発掘、特定の大学とパートナー
海外案件で成功するために
・赴任したらまず現地人事を確認する→ダメな時に全力で「正す」努力をする。
→ 人事はレバー、タイミング大事。
→ プロを派遣する。獲得のツボを共有する。 本社人事がサポートする。
→ いなくなった時の対処を決めておく
講義５ グローバル事業に伴なうリスクへの対応
・リスク管理の実践面
過去を知る ： 類似案件での洗い出し、What Why How
ヒトに聞く ： 社内経験者、エキスパート、発生確立インパクトを見て、リスクを議論
GR機能を強化：全社ではトップ人選、組織体制、現場レベル インサイダーとのコネクション
※ GR : Goverment Resolution 要は、政治人とどう関わるか
リスクに目を向け、手を打っていくことが重要。「転ばぬ先の杖」
リスク管理には、松竹梅がある。 松はプロに、でも竹は、チェックリストを元に社外の経験者にインタビューは結構できる。さらに梅で社内インタビューならもっとできる。
インドの農村部には未開の７億人の顧客層がいる。その接触チャネルとして、
目標は２倍だが、そこまで増やすには？ または縮小撤収する？
Q1： チャンス・メリットは？
先行囲い込み、インド７割にアクセス、Blue Ocean、啓蒙的マーケ
社会的意義(女性) コストも低い
Q2 : チャレンジ・リスクは？
個人ローン負担、在庫の積み上げ、人材マネジメントは大変、マーケコストの正当性
所詮は社外人材、オペレーション投資コスト、BOP低購買力、文化的な反発
Q3 : PJシャクティに賛成？ 反対？ ＜討議キーワード＞
・スイッチングコスト ・シャクティーというアセット（将来性）
・環境への対応 ・参入タイミングの“いつやるか？ １番手と２番手
*************************************************
久しぶりの３限〜６限 (13:20 ~ 20:20)はしんどい。。 最初の頃は、すごかった。
全体で見てしまうと某マーケの授業とかなり被りがあるように思うけど、
きっちり準備頂いてる内容の上に、メリハリある授業で◎
大学教授の授業のススメ方とはまた違うので、プレゼンや講義なれしている人から
説得力を出す話し方というのも学べました。
ゆっくり、どっしり、朗らかな 雰囲気の話し方を身につけたいと思いました。
来週の宿題も多かったような。。
人材マネジメント ①②
ただ今、レポート地獄の真っ最中。
今回からは、本年度のゼミも担当するH教授。（私は所属ではないですが…）
見た目、雰囲気、しゃべり方。どれを取っても不思議オーラを発揮しています。
さて、H先生は他の教授よりも、たぶん現場経験がダントツ？長い。
そしてMBAの先輩でもあるとのことで、一味ちがう授業が聞けそうです！
ただ、この時期に宿題が多いし必読文献も多い。。 ありがたや、ありがたや。。
● イントロ：
山口六平太（堅実） VS 山岡士郎（リスキーな人材）
中途採用で、1年間のワンショット契約の場合、どちらを選びますか？
この授業において、我々はデザイナー
組織 ⇔ 事業 ⇔ 組織 これを＜人事、財務、管理会計＞が補完関係を担っている。
そして環境は、刻々と変わっていく。 さて、あなたはどうする？？ を考えて聞くこと。
●競争優位のロジック
イチローが、なぜ15億円を稼げるのか？
イチローの能力（野手・バッター）に注目するのは、下表 2.資源・アプローチ
で説明ができる。これだけでは不足であり、15億を貰えるようになるには
1.ポジショニング・アプローチ 、つまりは日本に居ては無理で、米国に
行かなくては稼ぐことはできない。
・ 競争優位 のロジック
模倣困難性を持つことが、競争優位につながる。
ユニクロのフリースは、模倣可能。しかし、ファッションは模倣しにくい。
弁護士などの公的資格を持つ人は、代替が聞くので競争優位にはつながらない。
・ ゲームアプローチ ナッシュ均衡、戦略的補完 ＜ビジエコ ノート参照＞
・ 学習アプローチ
創発的戦略：戦略はトップの意図的な計算にもとづく産物というより、
大まかな意図が現場の混乱・惰性・成功・失敗に応じて微修正が繰り返される
過程で創発的に徐々に形を与えられる。（ ミンツバーグ 1994,1998）
●組織学習の類型と、人材活用に応じた「組織とインセンティブ制度の作り方」
組織学習 SECI（セキ モデル）
【共同化】
あるスーパーに、発注の上手いパートタイマーがいた。
そのパートタイマーは絶対に品切れさせてはいけない「牛乳（must商品）」を見事に管理していた。
そのノウハウを最も発注の下手な納豆売りの担当に教えてもらおうと、その担当を牛乳売りの部下に
つけたが、ノウハウは全く伝わらなかった。次にこの先生（H教授）が、牛乳売りと組んでみたが、
季節、温度、時間帯 などで判断していると理解したものの、理解することはできなかった。
最終的に、スーパーの発注支援システムに落とし込むことを目的に本部からスタッフを3名呼び、
追跡調査からそのパラメーターを分析しノウハウが解明した。
●Exploitation ＜活用＞ と Exploration ＜探索＞
＝ 品質マネジメント 第4回ノートを参照 ＝
●フラットな組織と階層的組織
・インセンティブ制度： W=α＋βq
・プリンシパル(経営者)：リスク中立的 とエージェント(従業員)：リスク回避的
契約の不完備生、 情報の非対称性、 機会主義的行動が発生する
この応用が創薬のフェーズであり、基礎研究は「探求」で非臨床、臨床試験、承認申請は 「活用」
実務へのインプリケーション：
中途半端に混ぜるな！ 活用と探求を構造的に分離しろ！ 別けろ！
● マルチタスク問題（活用と探求）
W=α＋β(o1 + o2)
o1: 損益面の目的
o2: 資産を使った挑戦 どうやったら、（成功を生む）挑戦が増えるのか？
● ケース演習 食品：H社
カップシチュー開発が成功したのは、要素技術の改良による技術的不均衡を統合調整したことにある。
このような擦り合わせ型「組織学習」に対して、ハウスの人材マネジメント及び人事部は何をしたのか？
・「個食・即食」戦略が形成されたプロセスの特徴：①創発的、②協働
・日本的キャリアシステムの特長：①知的熟練、②職能資格制度、③強い人事部
ちなみに…
自動車産業： T社の場合
Q： ボデーラインの B の作業場で、不具合が発見された！さて誰が直すのか？
Aは同じ車種の誰か、Bは作業者本人、Cはボデーラインの責任者 選択の理由は何か？
→ Ans. B変化と異常をみつけた、本人が直す。
T社の人材キャリアは知的熟練を重視⇒人事システムと生産システムが連動している！
●H社・クローズド ・インテグラル のポジショニングにある。
人事部に求められるもの：①従業員の人事部への信頼、②従業員に関する
粘着性の高い人事情報の収集、③ギャップがもたらす価値の推量力
私は高学歴である。 しかし、昇進の道が途絶えた
私は健康である。 しかし、タバコを吸っている → 不協和の解消に向かう。
●ギャップがもたらす価値創造 ：
事例 （今では定番）角型２㍑ ペットボトル
某社Aさんは、6年間量販店担当の営業 → 原料調達部門へ異動→包材調達部門へ異動した。そこで円筒型しかなかった2㍑のペットボトルを角型に変更。配送時の効率UP◎ だけでなく冷蔵庫の扉の収納スペースにぴったり納まるので消費者にも◎ 消費シーンを連想する力（営業）、長期に取引先と協働するスキル（調達）を組み合わせにより価値が生まれた。
すごい。 人材マネジメントとは、ここまで考えてやるものだとは…
人事やリソース管理は、現状に対する臨機応変みたいなイメージがあった。
自社の価値創造までをいかにデザインするか… また、定期的な異動は必要な仕組みは
その一例だと思いますが、会社にとっても自分にとっても大切なのを認識した。
(自社は、本当に移動が少ないと思う)
別話。最初の通り、レポートの提出期限がこの２週間に集中しています。。
折角の体験?!なので、いつもだったら1つを完成 → 次 → 完成 → 次でやる所を、
平行生産で実施中。うまく行けば完遂！ 失敗すれば、全部ボロボロに。
なんとも、この緊張感が タマリません～
品質マネジメント ⑦⑧
リヤコン先輩の師匠の講義も、最終回。
ん、、今日の顔つきからすると、ご機嫌が難しい方の日か？
(すこし、予測ができるようになってきた?!
*************************************************
本日のテーマ： 品質と競争優位
● 品質と生産性(コスト)、スピード、柔軟性 の関係性は？
・かつて、Skinner(1974) は トレード・オフの関係を主張。しばらく定説になった。
・なのに事件が起きた！ 1970年代の日本が スピードと品質の両立をしてみせた。
普段、筋トレをして品質を土台に高めていけば、スピードもコストも両立できるという理論
・コストー品質フロンティア
● フロンティアまで達してしまうと、トレード・オフが起こる。
Ex. 数学 98点 と 英語 98 点 →これ以上を突き詰めると、どっちかが点数落ちる。
数学 60点 と 英語 60 点だったら → 両方の向上させることは実現可能
↓ 黄色のエリアのホテルは、市場には不要か？ もし、ヒルトンがその地域になかったら？
[evernote:e15838ecc7a224ca75e4f442ce2a83db アップロード中]
●フロンティアの含意
・フロンティアから離れているのであれば、品質とコストの両方を改善することができる。 (ウチの会社?!)
・フロンティア上で独自のポジショニングを築くことが出来れば、持続的な競争優位性が得られる可能性が高まる
● ポーターの 「What is Strategy?」(日本語訳もある) ← MBA終わる前までに読むこと！
日本には戦略がない！と述べた本。
過剰品質について
・監査法人： 国からの要請で、顧客が求めない
・ミズノ ： 長持ちしすぎる、コストが掛かる
① 戦略意図に基づく過剰品質
② 意図せずにうまれる過剰品質
・過剰品質の解消メカニズム
価格メカニズム … 過剰品質の企業は淘汰される
消費者の学習 … 消費者がなれてしまう
企業側の学習 … 企業側が過剰の度合いを調整する
・過剰品質が、なぜ慢性化するのか
＜外的要因＞
既存顧客の高い品質。 購買力があり、目が超えている
複数企業による熾烈な品質エスカレーション
＜内的要因＞
技術力がありすぎて、見せたい！
顧客が当然だと思っている
旧モデルよりもいいモノ ＝ 新モデル
スタンダードの積み重ね
規制が悪い！ 実績のあるやり方でないと許可されない（製薬）
リスクマネジメント の結果
・製品属性疲労が起こるのか？
製品属性を増加させることが、消費者の製品利用を困難にし、顧客満足が下がる現象
属性を追求したニッチよりも、成功率の高い真ん中領域を狙う
≒ Finding the Happy Medium！
（正直、それって当たり前では？？）
[evernote:80450b4db1bfdb5edee39f1c4b0f45c3 アップロード中]
品質とイノベーション
● Cole ＆ Matsumura 日本の３つの事例
高品質がイノベーションを阻害したのか？ 教訓は？
① DRAMのケース ’89年のシェア80％から04年には10%に低下
② NTTのケース インターネット化の流れに対応できず。
＜ロジャースの普及理論＞ ) ) ← MBA終わる前までに読むこと！
③ NTTデータのケース 官公庁から民間主体に変動 と ニーズの変動
● 高品質の監獄
既存顧客による高い品質期待
品質に関するリスク回避傾向
活用に偏重しており、探索が軽視されがち
＜提案＞
子会社が本国とは別のブランドでベーシックな製品を開発販売
ベータテストの活用
品質、性能や特性、市場導入のタイミングの間のトレードオフ関係に戦略的判断
● The Innovatior's Dilemma ← MBA終わる前までに、再読すること！
顧客要求を、優良企業イノベーションが追い越してしまい、
まぁまぁな企業のイノベーションが、顧客要求にマッチングしてしまう!
[evernote:1e17d29a85032ac9d474fe9a63d5dff5 アップロード中]
● Reverse Innovation ※ innovationを マネジメントコントロールの視点で書いている
途上国で最初に採用されたinnovation、川上へと逆流していくことがある
なぜ、リバース・イノベーションは白紙の状態からやる必要があるのか？
[evernote:b2207bfd5cbb85297ea9a86ea43197c1 アップロード中]
● Exploitation(活用) と Exploration(探索)
例えば、ISO9000とイノベーション ：やることで特許件数が落ちるという実績。
手続きをマニュアル化、 ミーティングのテーブル化などなど
ルールがあって、会議があって、財務も重視なのが日本企業。
やはりイノベーションの観点からすると、必要なスラックまで削除してしまうと、生まれなくなってしまう。
両立 Ambidexterity を目指して
長期的な成長には Exploitation(活用) と Exploration(探索) のバランスが不可欠
どうすれば両立が実できるのだろうか？ 自分でも考えてみること。
*************************************************
本日、最終回でした。 いつもながら品質マネジメントの話なのに、理論に及ぶ所が
すごいし、面白い。 「つながり」を感じます。 でも、先生は淡々と。
どれだけ引き出しがあるんだろう。。
そして、やさしく言われてしまった「なんのために、MBA来てるんですか？」のメッセージを
重く受け止め、もっと本を読まないといけないと思う。「なんで、読んだのに残ってないんですか？」「時間ができたら、是非読んでみてください」 などなど、自戒です。
半分を超えてしまっているので、経営学の理論を体系的に整理することを開始しよう。
リヤコンさんに教えてもらった本から、始動！？
組織行動１ ⑤⑥
年末です。 勝負の月！と位置づけた12月もすでに残り10日。
こういう忙しい×時間がない！そういう中でなんとか「やりくり」して結果を残せる実力をつける！それがMBA期間中に得たいことの一つのはず。脱落はしなくても、並のやり方では並の量しかアウトプットすることができない。
よく周りを見渡すとレベルの高いアウトプットをしている人がいる。本も読んでるし、論文の準備をどんどん進めている。年末にはゼミ合宿、年始にはテーマ発表。焦ってはだめだけど、まだ10日あるので頑張ります。
『やりくり』 の 源は何なんだろう…
Ans候補. 集中力？ 優先順位？ 能力？(←人間簡単には変われないので✕) 準備？ 着手のタイミング？ もしかして、睡眠を削る?? はぁ、どこに。。
*************************************************
本日のテーマ：人事評価の課題
●一般論
・人事評価をやっている企業は、約100％?! 行われている。
・公平さ、評価への不満の声が多い (by エコノミスト)
・自分の会社の人事評価に満足していない人は、約100%?!
・一方、自分での評価は、平均の8割以上に達していると考えてる
・評価を行う側も不満をもっている
●「評価はいらない」と発言する、東海バネ
・企業規模は150人ぐらい→ 動向または家族まで社長が知ってる
・人事評価はそもそも不満が出て、当たり前であり大きな示唆
人事評価の急所 （へそ） ４つある！
●人事評価の現状と課題
・歴史：人事考課は成績と能力を査定しる伝統
・現代： 成果主義（IT業界で繁栄）
目標管理制度(management by objective：MBO)
→目標設定は難しい。 お金で決められる所は容易だが公務員は困難
・能力行動評価のコンピテンシー(360度評価)
→ リクルートを始め、Web システムは多いが、やりっ放し感がある
・MBOは、評価の仕組みではなく業務管理の施策だった。
一律に実施される評価制度として導入したのに無理があった
→ 個々が成果に対して結果を出すのが従業員1人ひとりの責任
→ 個々の積み重ねで部門成果を出すのが管理者の責任
●絶対評価か相対評価か？
・ちゃんと区別して考える必要あり
絶対評価(absolute judgment) 評価規準 と 他者の影響なし
長所 規準に対して公平、フィードバックしやすい
短所 評価の不適切要素が含まれる、項目細分化（労力大）
相対評価（relative Judgment）比較評価
長所 全般的、総合評価しやすい、評価バイアスを繁栄できる
短所 本人の評価が影響、説明しにくい
●評価のパラダイム・シフト！
授業メッセージ：
評価は組織を映す「鏡」である
評価から、成果を管理する方に持っていく
評価の目先を変える = 不満がでる → 変化をつづけていく意識
企業の成果達成目標 ⇔ 従業員に差を付けない
(例えば、 親から子：全てを愛してる ⇔ 受験に合格しろ！)
ダブルバインドしたメッセージを発信している可能性を考慮が必要
そもそも成果を意識しにくい職場には目標による評価はなじまない
⇒ パラダイム・シフト!!
人事考課という言葉は死語となり、パフォーマンスマネジメントへ
① コーチング
② データ・フィードバック
が、パフォーマンス・マネジメントのための成功の方程式
例えば… この方。 （今週も登場！）
・サッカーの監督の仕事は選手のプレーをとおしてチームに勝利をもたらすこと
・プレーの映像を見ながら、選手と監督コーチが改善点について話し合う
・エビデンスがないと、監督コーチの一方的印象であり、プレーを修正できない
● 「人が人を評価するのだから完璧な評価はありえない！」のか？
・評価者が評価すべき職務領域に精通している必要
・評価者と対象者は場所的時間的にズレがない
・評価は公表される
→ 議論は必要だが、かなり難しい。
●映像課題：オリンピック採点協議に学ぶ とすれば、
人事評価の正確さを向上させるためには何ができるか (フィギアスケート)
要点：
ソルトレーク・シティ冬季五輪で採点規準が曖昧で、避難を受けた国際スケート連盟は、採点方法を大きく変えた。 採点規準：技術点と芸術点を細かく設定し公表した。曖昧さは排除されたが、荒川さんが得意としていた芸術性は勝つために不要なのか？！
正確さ = 紙にすることだ ⇔ 紙にしてしまうことで、成長を失う (クラス意見)
評価を評価で終わらしてしまってはいけない。評価で人生が変わってしまう人もいる！という気持ちが必要で、これからのパフォーマンス・マネジメントは「サッカーのコーチ型」成果を出すのが上司の仕事。 そのためにフィードバックを行う。
*************************************************
本日は、ABEST21という機関が授業のAuditに来てました〜
さぁ、午後はケースPJで 大きなイベントが待っています！
（大物インタビュー） どうなるやら楽しみです。
→ その後、撃沈し深みにハマることになるとは。。 イチから出直しに。
組織行動Ⅰ ③④⑤
本日のテーマは 『リーダーシップ』！ （リーダーではないのもポイント）
この先生、声がいいんだよな。 （会社のIS M下さんに似ている。。 なんか気になる）
そして、大きな声で喋っていないのに、教室に響く感じ。 これって、一つの才能だと思う。
活躍するGMに必要な力として、(努力では得られないけど）聞いている相手に心地よい声って
いうのも有りな気がします。 さぁ、授業です！
*************************************************
●最初のお題
1の人？ ：牽引型の行動で示す
4の人？ ： Follower型 みんなの行動が一番見えている
3の人？ ： チームの中に入り込んでいる
例えばシンガポールだと欧米のビジネススタイルに見えるが、実は4が多い
→ リーダーシップの考え方は、文化に依存する
● マネジャーとリーダーはどう違うか
・優れたMgr. ： チェスのアナロジー 、期待目標を明確に、部下に配慮
チェスにおいて、違った人をそれを活用して全体で勝利する
下手な人は、違った人を同じ土俵に置こうとして、団結させる…
・優れたﾘｰﾀﾞｰ： よりよい未来、楽観的で行動的、不安を自信に変える
自分が描いた未来をはっきり伝える ← 反意：悲観論者
● リーダーシップが不在 （不在 ≒ 足りない、ない、欠如）
・リーダーシップは経済学では扱えない
・経営学におけるリーダーシップ理論は豊富
・皆が(あらゆる場面で)リーダーシップを発揮すべきか？ → 震災の時は？
・今の日本は誰がリーダーなのかは分かるが、誰がリーダーシップを発揮しているのかを説明できない
→ 理論は豊富＆求める声は多い、対して日本では不在という声が多い。 これってどういうコト?!
● リーダーシップの発端
→ 成功と失敗事例を、要素分析に掛けて研究
① 構造づくり (initiation structure) 具体的課題をメンバーにわりあてる
②配慮 (Consideration) メンバーの一員で良かったと思わせる
● PM理論
P: Performance 業務課題行動 と M: Mentenance 対人関係 のリーダー
① Hi Hiをめざす行動
② 実は、突き詰めていくと 「それってManagerの行動様式と同じでは？」
効果的にリーダーシップを発揮しているリーダーと非効果的なリーダー行動の違いに注目
日本：好々爺 のリーダー、ナイスパーソン要素？ 豪華客船 キャプテン
米国：遂行目標への目線、メンバーにも配慮高い
● 変革型 リーダーシップ （3番目のリーダーシップ）
● 変革型 リーダーシップ （3番目のリーダーシップ）
部下の価値観、思考様式、極度に高い努力を示させるリーダーシップの機能
リーダーは、なぜ必要なのか？ Mgr.との違いはなにか？ それは「変革」を起こすこと
変革の英訳は「Transformation」(changeではない！) 🐸 と おたまじゃくし のイメージ?!
ビジョンの大切さ。 リーダーシップは、サッカーに似ている？ 監督が出来るのは前日までの準備、仕込み
このチームをどの様に持っていくのかビジョンを示し、練習の中で伝え方針を共有する。プレーヤーの自発性を徹底させる。
http://president.jp/articles/-/6794 ← さらと、やるな~ この先生。
・サーバント・リーダーシップ理論
自ら指示命令や率先行動を垂範するのではなく、部下に共感し、将来を語り、共に行動する
・リーダーシップ・パイプライン理論
リーダー人材の自然発生や速成には限界。各階層のリーダーをプールして、制度的に構築する
・リーダー・エンジン理論
リーダー自身が、持論を語り、リーダーを教育することこそが、リーダーシップにつながる。
●人間だけが、未来を予見できる ⇒ 脳部位別で、リーダーシップを整理する！のもあり。
前頭葉：未来を読む 所
本日まとめ： リーダーシップを実践するまとめ
① マネジャーとリーダーの違いを理解しよう
② リーダーシップには４つの機能がある
③ リーダーシップには、それぞれ得手不得手がある
● ケース課題（ビデオ）： 日本人 宇宙船長(コマンダー39人目の男) ： 若田 光一 さん
Q1： グローバルでのリーダーシップには、何が必要か？
狭い宇宙船で6人のチームをまとめる。 ものづくりの日本のリーダーに何ができるか？
チームメンバーは年上。 コンセプトは 「輪（ハーモニー）」
緊急対処訓練への手腕 自分で調査、指示、移動、地上との連絡、⇒ ミス
平常心 クルーの安全 顔
リーダーシップ を育てる仕組みは、JACSAにはない 。さらに日本企業内ではもっと少ない
英語で話をする時の若田さんの様相(日本人ぽくない)にも注目したい。
行けてしまう距離というのが、現実ぽい感じがした。 身近なリーダーにも見られる場面だった。
1回目と2回目の若田さんの顔つきの違い。 (テレビという要素を抜いても)上手く行きそうだった。
一歩引いた、平常心。 これが、何かに通じる。
*************************************************
今日は、リーダー像をリアルに２つ提示してくれていた。
日本人ではないけど、日本人ぽく見える：ザック監督 ⇒ 好々爺 タイプ ナイスパーソン理論
日本人だけど、日本人に見えない：若田さん ⇒ 冷静、平常心 でも、ナイスパーソン。
マーカス・バッキンガムの辺りは何言ってるんだろうと思っていたけど、
自分のリーダー像にズレが起きているのは「何か」をきっちり説明してもらえた授業だった。
声、好々爺、平常心。。 う〜ん、自分には全部不測中。
先日は某人から「Oちゃんは、目がしかめっ面なんだよなぁ〜」と言われたのは的を得てて、グサっと。
寝不足もありますけどね。。（言い訳）
品質マネジメント①②
さてさてリヤコン先輩の、師匠の登場です。少し痩せた？
なんのかんので、K原先生は色々な所で関わりを持たせてもらっています。
そういえば、MBAの最初の授業に潜りこんだのも、この先生。。
大学院教授と、飲みに言ったのも、この先生。。
ゼミで、論文の書き方を指導しに来てくれたり、この前は当社工場に
学生を連れて見学に来てくれました。
なぜ、今 品質マネジメントか？ これが、授業を通しての問い？
*************************************************
→ 品質マネジメントをひとつの具材として、経営問題を捉える素材として扱うべし
(→論文にどう反映する？！)
●品質の基礎概念 by Garvin,1988 ← M品先生の友達らしい…
・「超越論的品質概念」 品質は美である
・「製品属性概念」 品質の客観的属性（性能・機能）の束
・「ユーザー・満足概念」 ユーザー適用度
・「製造品質概念」 実際の製品の設計仕様への一致度
・「価値（Value）概念」 機能・性能を価格で割ったValueで品質を図る
→ 自社の品質って目線は同じでも、他社と話をする時は違う。
(お互いがズレる可能性ありなので、要注意という意味)
今、自分は何に基いて品質を語っているのか？認識しておきましょう
例えば、クラスメートの会社で言うと… (確かに違う)
通販 … 使い勝手、見やすい、利便性、セキュリティ、ユーザー満足
食品 … コスパ 、傷 汚れ NG 、 製品属性、ユーザー満足
電機 … 実際は製品属性 で失敗、 超越の美 は憧れ
● 品質マネジメントにはフェーズがある。
設計品質管理 顧客ニーズを翻訳し、製品開発する
適合品質管理 設計どおりに実際の製品をつくる
→ （ここでも）いま自分は品質のどのフェーズで話をしているのかを意識しましょう
大量生産方式 … 工程間にバッファー（在庫）を置くことで、工程の異常を防ぐ
VS
在庫の極小化 … バッファーがないことで、品質が上がる切っ掛けとなる ⇒ JIT
・知的熟練は、いずれが効果的か？
統一方式（同じ人が） vs 分離方式 （多人数で分担）
知的熟練はどのように形成されるのか ？ ※ 小池かずお
・査定に基づく定期昇給 ← 技術向上の代理変数なんだ
・労働組合の役割 組織がなければ効果的な発言ができない
日本企業の製品開発能力 (Clark & Fujimoto )
・部品メーカーの開発力の活用
・製造能力の活用
・重量級PM組織 の形成
・オーバーラップ型開発
この、Type Aと Cに注目！ Aはバッファーを使った開発方式に対し
Cは、フロントローディングをして2番手、3番手が早期に開始する。
意識が前段階から始まるので、様々な面で共有が進む。
（→ 考えていた論文ネタが、1992年に分かり易く説明されているのが分かり… はぁ）
●サプライヤー マネジメント
取引コストの影響要因 （Milgrom & roberts, 1992）
→要因には、どんなのがある？？
複雑性、困難性、継続性、非対称性、資産特殊性、業績測定の困難性 …
● 精度補完性
・様々な外部環境、制度、慣習などが相互に保管して高品質に寄与
・現在でも制度的補完性が成立しているのか？ 新時代の制度や仕組みを作る
*************************************************
ひさしぶりに、穏やかで安定した授業を聞けた。という感じがします。
せっかくだから課題に向けて、社内の品質担当の人に話しを聞きに行こうかな。
実現できるか、自分に期待。
