Randall's Island
仕事のもがき苦しむ状況を公開したい所ですが、やはり内容的になかなかブログには書けそうにない。。 ということで・・・ 今回も週末の気分転換ネタを。
地下鉄④で125丁目まで行って、M35のバスのって自宅から30分強でついてしまうのが、この島。そして向かったのは、ゴルフ打ちっぱなし。
http://www.randallsislandgolfcenter.com/
http://www.randallsislandgolfcenter.com/
（ちなみに、ゴルフコースには行ったことのないのですが…）
入場料＆Large バケツ ＋ 3本のクラブレンタルで$20、 交通費＋α を入れても $25。安い！ 暫く、週末常連になりそうです。
さぁ、気分転換は終わりにして、来週も頑張ります！
新生活開始！
2015年４月。 いつかは… と思っていた米国赴任の機会を得ました。 折角なので、後々の自分のため、お世話になる（なった）人 への記録?! として、書くのを再開したいと思います。
● 飛行機
これまでは、赤い日系の便に乗っていましたが、今度の会社は青い日系なので、この赴任から乗り始めました。座席は赤の勝ち。 CAのお姉さん度は青の勝ち。 でもやっぱり、赤の方が落ち着くのですが… (良い席に座らせて頂いているので文句は御座いません)
● 到着 ＠NY Manhattan / 国連の近くのアパート
数ヶ月前に、現場の人達と一緒に１杯飲んだバーの近くに住むことになるとは思いもしませんでした。周りを少しずつ開拓して行きますよ。
● ランニング開始。
休日ということで、国連前から、1 th st までを走ってみました。今までのコースの中では一番マシでしたが、それでも人をかき分けて走る感じなので、爽快！というのでは無い。。 やはりこの辺では無理があるのかな？ Best なコースを引き続き調査します。
あまり書きすぎると、ネタが無くなるので、今日はこんな所で！
短い間の決意表明?!
今日は、会社の同僚(MBA先輩たち)との会食が。
論文の進捗状況も悪い中、出席していて良いものか?!とも思ったけど…
皆、いろいろ自分の領域で色々と仕掛けてるのが、よく分かった。
帰り道に見た動画で、自分がモヤモヤ、イライラしていることに気づく。
最近、他人の発言にも まず NO！ と言ってから Yes と言っている。
情熱の伝染ではなくて、むしろ否定オーラを伝染させてる・・・
昨日までの研修も、今日の会社でも。
原因は、自分では分かってる。
う〜ん
せっかくだから、明日からどれも楽しんでやったろう！
論文も、仕事も！ 強欲に楽しんでやる！
以上、ちょっとした決意表明。
古い？？
BSCを再考する （その他授業）
本日は、現代経営学研究（学術をより実務に近づけた研究）某団体：R◯◯◯ の会合でした。
正確には…
産学連携を通じた経営教育研究の促進を基本理念とし、
産業界と学界を架橋するシステムの構築を通じて、先端的・実践的経営学の教育研究を促進する活動
毎回、主題によってだいぶ突っ込んだ内容となるのですが、今回は管理会計ということもあり
午前に子供の日曜参観を済ませ、ちょこっと修論、午後から参加となりました。
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●（もう一度確認）BSCの基本コンセプト （キャプラン・ノートン の考案したツール）
・４つの視点（財務、顧客、業務プロセス、学習と成長（組織能力ともいう））
・財務指標と非財務指標がある
・先行指標と遅行指標
・戦略マップ
・戦略的マネジメント・システム
● BSCの狙い （各社、取組目的によっても異なる）
・財務指標偏重の業務評価制度からの脱却
・近視眼的経営の克服
・戦略志向の組織作り
・戦略学習
● Why: なぜ、いまもう一度BSCを問う必要があるのか？！
・魅力的なコンセプト 日本企業にとってまだまだ、数値と戦略実行の融合ツールとして
・断片的な証拠
・学術研究の不十分さ
BSCが考案されてから15年以上。それまでに何があったのか？
導入したけども、やめてしまった企業も多い
・どこにいっても同じような、BSC （戦略ってないんじゃないの？）
● What：この議論で何を明らかに？
BSCは本当に必要なのか、必要であるとすれば、どのような企業が必要とするのか？
BSCのコストとベネフィットとはなにか？ 逆に、デメリットは？
BSCの今後のあり方
●グループ・グローバルで推進する戦略PDCA
概況
・どんどん海外で売上が上がるようになる。ちゃんと管理しないといけない
・円安傾向にあるが、この位の円安であれば、日本企業のM&Aは止まらない
・海外派遣の人数は、06年をピークに頭打ち、平均30代後半？
・日本で課長を経験する前に、海外オペレーションの責任者になる時代
・管理する本社機能が膨れており減らす必要がある：本社のライトサイジング
・GHQからRHQに権限移譲：多極分散化マネジメントモデルの構築
● グローバルの戦略のPDCAプロセスの確立 （← ここにBSCを使う！）
どのレベルの会社に必要か？ 海外比率３0％を超えると、戦略に影響が出始める
＜問題＞
・現地化すればするほど、現地が見えなくなる： 現地現物が見えない
・人によって変わる管理手法：共通言語の欠落
・現地のキーマネージャーのばらつきが悪く、まとまりが悪い：経営スキルのバラつき
● KPI(Key Performance Indicator) 4つの条件の上に成り立っている
・目指す方向性が決まっている
・行動をドライブさせる方向
・アラート機能
・成功した場合の報酬 モチベーション
→ マーケットにおいて、勝ったのか、負けたのかが分かる指標
→ 海外人材の評価規準
Q. なんでこの15年BSCは期待どおりの効果がでないのか？
海外では、ツール（＝BSC）ですが、トンカチなんです。 トンカチを不利益の理由にするのはNG
●非財務KPI集：探してみると、信頼できる珠玉のKPIがある、そしてヨコ展開もできる
Ex コンサル事業：
KPI= 契約継続率：同一クライアント窓口からシームレスに継続した案件 / 全案件
KPI↑⇒営業コスト↓＋機会損失↓⇒利益↑
●Beyond Budgeting：
・予算達成で評価するのではなく、業界他社/社内他組織との相対評価で業績評価を実施する
（予算達成の上下ではなく、他のパフォーマンスからの上下で評価）
BSCを実践する上での課題＝学術研究からの提起＝
・BSCの因果連鎖（４つの視点、先行指標と結果指標）
・戦略の指標、目標（会社の地図）は、正しく浸透するのと同じくらい
経営者は正しいと信じることが大切
・BSCに期待される効果：意思決定の支援と誘導
●意思決定誘導の偏重＝どの企業でも当てはまりそうな内容…
●意思決定誘導 診断型
・共通の指標の偏重：コモン・バイアス
→どうしたらいいの？
業績評価の説明をさせる
指標の妥当性の保証する
指標の選択に参加させる
●意思決定支援 対話型
・過去の意思決定の正当化
明確な戦略マップ（因果連鎖） なんとなくを防ぐ！
例 雪山の遭難している人に地図を渡した。その人は、山を降りることができた。
でも、実はそれは、別の山の地図だった。。
→ 遭難を防ぐための地図ではあるが、実はどんなのでも良いのか？
● BSCを実践する上での課題解決に向けて
・戦略マップの因果関係を、自ら明確化できるか？
前年比、同期比、産業の要因、数値分解してみる（効果を測定する）
・意思決定支援に活用
経営層が望むことが必要条件 それで、対話型であること
BSCと戦略を短期的に見直すこと
ディスカッション
●BSC 今後どうなるか？
・業績評価とのリンクこそが目的達成の必須事項＜コンサル意見＞
⇔ 業績評価と結び付けない方が浸透した＜実務意見＞
・あいまいな戦略マップ、業績評価をすることが一番無駄 （共通理解）
→ 組合せで考える。 Ex. 視点Aを↓でも、視点Bを↑ 翌年に組合せ再調整
→ 時間を掛けて対話する。
現場からのボトムアップのKPI（良い）はあるか
業績にリンクするKPIはないか
他事業部で良いKPIをヨコ展開する
自社に、良いマネジメントコントロールはないのか
アウトプットコントロールを調整／議論する
● 見える化は、本当に良いのか？ いちいち、数値することでデメリットが多い
・BSCは管理コストが相当掛かる。 でも、戦略の数値化
・あれもこれもの、BSC指標はNG。財務に効くKPIを。意味のあるKPIをだけを管理
●BSCは万能？どの会社でも使えるの？
曖昧な戦略マップしか作れない企業は、BSCのようなツールを使うべきではない
（BSCを導入する意思決定により多くの人、コストに影響がある）
⇔ (現在の原因でもある)経営企画の様な部門が、自分達が策定する理由を見つめ直し、
不要なKPIをそぎ落としていくことで、何処の企業でもBSCを活用できる
なぜ、多面的な曖昧なBSCになってしまうのか → どうしたらイメージ
●その他
FVO (Few 極上の厳選されたKPI で、活動することを浸透させる
企業の強みは何なのか？ を答えられる企業は少ない。
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BSCは、自分には関係が薄いかなと思いつつ参加したセッションでしたが、おもしろかった。
特に、非財務のKPIの考え方については、自社はもっと取組みを厚くすべきたど思う。
BSCに向いていない会社 （要は、出来ない会社）がある！というのも耳が痛いところ。
論文も、すこし管理会計の要素を見直してみよう！と思います。
卒業後も、続けられたらいいな。参加費高いけど。。
L研修 ④
本日は、場所を変えての開催。（泊り）
新築設備で、う〜ん、環境良すぎて 仕事を忘れそうです。
MBA論文の初稿締め切り（金曜日）も忘れそうです…（全くウソ）
他のゼミ仲間は状況どうなんだろう。。
論文ストーリーが出来上がっていないので、完成度が20％ぐらい。。
そもそも何をどう積み上げたら「良い論文」になるのか… わかりません！
とにかく金曜日までに！ 粘ります！！
さて話しを戻して、研修の話。
本研修の最終目的は、自部門が抱える問題から、解決を図るテーマ選定し
廻りを巻き込んだ具体的活動を実施し発表する！というお題。
う〜ん、どっかで聞いたような。。
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今回も、非公開部分が多いので、問題解決スキルを中心に要点まとめます。
●リーダーシップとVisionの関係
Visionは、リーダーシップの軸として相手に伝えるが、それが腑に落ちるかが重要。
それが不在となると「口だけ、口癖」として伝わる。
殆どの人が「今」を生きているので、未来を見通したVisonである必要がある。
●ブランドポジショニング
「なぜ海外有力ブランド企業の方が、日本企業よりも高い値段でうることができる？」
(サブ)なぜ、Dノン社は、スーパーの棚割りで有利な立場を獲得しているのか？
回答例→
売上拡大を狙った多角化ではなく、あえて専業化 を進める。ポジショニングを狭める
ことで希少価値と信頼性が生まれる。 今は、専業/ニッチな市場に特化すると優位性を築ける傾向にある
● 見抜く力
・自分の過去の経験がバイアスを生む
・これをどう取り除くか？ 他人の意見、プロセス分解、 リッカードモデル（比較優位）
→ 他人の意見を広く聞いてみる （フィードバックが多く得られる環境づくり）
<問> 直線１本を加えることで、等式を成立させなさい。
1 + 2 + 3 = 145
● 問題・課題の設定
What：Resarch Question 何を課題とするか。
Why ：それは、なんで解決しないといけない課題なのか？
How ： どうやって解決、解明するの？
目標設定のコツ：
細かく刻み、最初の一歩を小さくすること。（達成グセをつける=パブロフの犬効果?!）
☆構造化してみる （ロジックツリー）
☆ 問題解決のABC分析
Antecedents（先立つ出来事）、Behavior（行動）、Consequences（結果）
注意深い観察を通して、問題行動が起こる直前の出来事と状況（antecedents）と
その行動(behavior)に続く結果（consequences）を特定すること。
例：子供が宿題を（自発的に）やらせるには？
☆ 特性要因図 で分析してみる
→この時、自分１人でやるより、他人にも指摘して貰うと多くの要因を得られる。
（自分だけでやる限界と、複数で取組む有効性を実感できる！）
☆ プロセスマップを作ってみる
資源 → 手順(プロセス)→ 成果 という構図は企業活動においては変わらない。
（リソースを、なにがしかの手順を経て、アウトプットを排出している)
＜イメージ＞
ではなぜ、プロセスマップが必要か？
→ 今、問題を抱えているのであれば、その問題は 資源または手順を変えずに
成果を向上させるのは難しい。（運まかせになってしまう）その場合、高い
確立で手順（プロセス）に問題があることが多い。
→ 問題解決の時、ケースによるが、特性要因図よりも、プロセスマップの方が
簡単に出来て、問題の本質を捉えることが多いのではないか。（講師談）
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現実逃避の研修も、きっちり17時に終了。
バスで下山しながら、現実に帰るようにしなくては！
さぁ、帰って週末の論文の初稿提出に向けて、悩みます！
六◯山からの、帰りの1コマ… なんだこりゃ。。
イノベーション・マネジメント 特別講義
超？！ 久しぶりに授業があったので投稿！
1年目にの最初に受けた本授業の短縮版として、
特別に授業をしてくれることになりました。（K大ビデオ資料を使った講義）
先生からすれば某社 K村さんが、このビデオ作成の際に一役買った
御礼の意味もあるそうで… 感謝ですね。 30人弱が出席してました～
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●本日のテーマ： 新事業
シュンペーター：馬車をいくらつなげても自動車にはなりません。
インクリメンタル・イノベーションを続けても、技術的なサチュレーションは回避できない。
では、破壊的イノベーションを起こすためには、どの様なポイントに着目するべきなのか。
おそらく、破壊イノベーションを起こす構図(方程式)を描くことは、永遠に出来ないだろう。
でも新事業を意識し、目を向け続けることで変化に近づくことは確実にできる。
● Case： S社
S社の創業からの製品はウィスキーではなく、ワインである。
昔から宣伝広告が昔からうまかった、遺伝子としてある（とも言える）
◎キーワード： ネゴシアン、 AOC 、 100％リーファー輸送
＜見方・前提＞
1995年頃から、輸入ワイン↑ ＞国産ワイン↓の 日本全体の傾向がある。
S社の事例：高級ワイン とは？ 値段が高い？ AOCをクリアしている？
＜事業の着目点＞
・1本のワインをば8人ぐらいで共有する。食事の中でこれだけシェアするのはない（まだ伸びる！）
・日本のワイン消費量は少ない。国内より海外ワインが延びてる。(海外ワインに需要あり！)
・海外ワイン産地の中でも、ボルドーに着目した。(それも1983年に！)
・フランスのシャトー（Saint-Julien Beychevelle, France）を、日本企業が経営する。(最初は大変…)
＜困難性＞
・専門家 同士の商取引 （歴史と品格を維持）
・単一品種で作るため、その年の天候が大きく影響する
・飲み物を輸送する時は、温度と振動を避ける リーファーコンテナ
＜専業化＞
・ワインを輸送/販売する会社を、独立させる。http://www.fwines.co.jp/
・専業することで、新事業として成功さる。
アンゾフマトリックス と ３C分析 で説明できる (ライバル少ない所で専業)
・ビジネスの価値を高める時には、独立企業化（専業化）は1つの有効手段
・専門インポーターが、関係者との信頼を築くことで、市場が広がる。
＜考察＞
・なぜ、日本酒の酒造メーカーが拡大に成功しないのか？
→ お米は農家に任せている。原材料から独自性がないから、どこが作っても同じになる。
→ 専業に持ち込む と、逆に何が問題（デメリット）となるかを、深く追求すべき。
● Case： C社
店舗デザイン、マーチャンダイジング、マーケット・ドライビング
＜事業の背景＞
靴産業の革新家一家が今日まで1世紀以上もの間、4世代にわたって受け継いでいるファミリービジネス
上場しないことで、自らが作りたい靴を作ることにこだわる。
コンセプト： 「ちょっとしたアイロニーと、生きる喜び」
＜事業の着眼点＞
ニーズがあってデザインする靴と、自分たちが作りたい、今までの作り方が違う、コンセプトの企画
四半世紀前から、製造小売りの実施。 直営の店舗。 本業外のデザイナーが作る大胆な店舗。
製造企業が直接、顧客に提供する場をつくり、その接客での経験を活かす （仕組み作り）
＜専業化＞
「靴、デザイン、コミュニケーション」 の 三位一体の靴づくり
「デザイン、商品、店舗」 の 三位一体経営
靴以外は、やらない。 ブランドも売らない。(なぜか?! 日本だけバックがあるらしい…)
販売手段は、供給地によったカスタマイズ。 日本ではJV形式。
製品開発に買い手の声を反映する手法 と 全く違うコンセプトから生み出す手法 有り。
＜考察＞
地中海に田舎で生まれたブランド。 風土をアイロニーという世界観に発展させた。
その世界観を伝えたのが、マーチャンダイジングを含めた商品戦略
流行に必ずしも追随しない。デザイン戦略にブレがない。自分たちが作りたい靴を作る。
マーチャンダイジングがしっかりしていれば、世界で異なる販売形式
多角化するよりも優れた製品を作り続けること。優秀な人材に魅力的な場を与えること
・代理店方式で、多角化しないのはSバックスも同じと言える。
・同じ 製造小売りの企業は、同じ店舗づくりが主流。 どっちが顧客は行きたくなるか？
(どこ行っても同じ店舗づくりの Iケア と、店舗毎に違う作りのC社 )
・C社は、２つと同じ店舗がない。貫かれているのは、靴しかしない、高級靴
ケースバイケース ではあるが… 今の世の中は専業の方が好調な企業が多い
画像: Fashionsnap.com
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専業できるなら、専業の方が、消費者目線からしても良いと思う。ただ、
「製造業(only)」と、「製造小売り業」、または「サービス業」を
単純にゴチャにして、専業万歳！という議論もないと思います。
それを前提にしても、冒頭の「馬車をいくらつなげても自動車にはなりません。」
のシュンペーターの言葉の通り、世の風潮である専業に目を向けないと、なにも
始まらないと考えさせられました。
これまでのバージョンアップ？！では、次のステージには脱皮できないもんな・・・
事業再生⑦⑧
修論の進捗から、思わず違うことに逃避してしまいがち。。
これまでの、ケースPJ／テーマPJと違って、他の人に引っ張り上げてもらうことが
ないので、自分でなんとかしないといけない。。 う〜ん、このままじゃダメだ。。
ないので、自分でなんとかしないといけない。。 う〜ん、このままじゃダメだ。。
そうそう、今日が実質上、MBAでの最後の授業。 ゼミはありますけどね。
寂しい限りです。。
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本日のテーマ： 再生局面における経営者
〜 製造業を中心としたグローバル企業 を対象として〜
・CND(調整、根回し、段取り)は、どれ位行いますか？
でも、これって顧客に対する付加価値となっていますか？
・社長は、どういった方がなられますか？ 内部昇格？ もしかして3代先まで見えてたり？
日本の主要メーカー 売上高 × 営業利益率 の 右肩さがり、 (5%ラインぎりぎり)
海外の主要メーカー 売上高 × 営業利益率 の 右肩あがり、 (10%ライン以上)
● 環境変化に対応できていない日本企業
擦り合わせ型ものづくり： ダイバーシティ苦手 /時間軸が長い国
⇒環境変化に弱い従来型の日本的経営がつづけられていないか？
なら日本企業は得意な所で、戦えばいいのではないか。
Ex.
勝ち組：三◯電機（構造改革）、コ◯ツ （強いリーダーシップで乗り越える）
・リニアイノベーション
ジャックはGEなどの、ロマンチックな会社を ダサい会社にした。
1人の天才によってゲームが変わるケース
・日本企業の問題
世界市場の延び ↑ 日本企業のシェア ↓
・ソニーとアップルの差 ‥ 注目すべきは社齢 ≒ 決断スピード それしかない。
＜何かありそうな指標、規準＞
経営者の内部昇格率
経営者のCEOの国籍
CEOの国際経験
Booz& Company
・意思決定。正しいことを、正しいタイミングを決定できるかが、日本企業に足りない所。
社内のしがらみ、と 社外のしがらみを どれだけ解けるか。
●ケース事例： カ◯ボウ社
100年の歴史があり日本を代表する一流企業として栄華を誇った
操業時代： 官営払下 家族主義 近代経営手法
拡大時代： 事業拡大から苦戦に…
80年台後半 の事業苦戦から抜け出す決断が必要となった
① 祖業を辞める
② 収益事業を辞める
③ 全員で巣ごもる（なんとかしのぐ） ← 結果
当時の時代背景を鑑みると、ある意味妥当な経営方針 (4,5位から逆転はできない)
あれかこれかの引き算の経営が一番苦手。 あれもこれもの擦り合わせの経営 だった。
95年頃 バブル崩壊。再び決断に迫られた
何を選択するか？ 何を選択できるか？ ← 結局 ③
お金がない。資産もない。最後は…
実際に手を下した人達は、悪意ではなく今年の決算をなんとかしたい意識だった
破産申請をした後、最大の利益の源泉の人達に対しても… 何もしなかった
でも結果、翌年から利益率が跳ね上がった。
☆経営力＝ 意思決定力 × 実行力(現場力)
・オーナー主権のアジア、CEOトップダウンの欧米
意思決定力
経営トップに判断がで来るものは、白黒難しいもの
● ケース事例：M ホールディング （東北バス事業体）
＜第1次意思決定＞
状況：震災発生。現地と連絡とれない。
判断：経営者として常駐者にどういう指示を出すか？
指示：社会使命を果たせ。経済性を考慮しなくて良い
＜第2次意思決定＞
状況：原発があやしい。避難輸送要請(≠命令)
判断：輸送を引き受けますか？
指示：受ける／受けない 受けるとしたら、誰が行く？
→ ロジカルに説明するにはどうしたらいいか
①志願兵 、プロファイル、 メカニカル ？
②スーパー臨時オペレーションの即時実行
③運転士の意思確認は行わず、メカニカルにオペレーション
もし11日夜にメルトダウンが起きていたら… 結果オーライに対する答えのない問い
不完全な情報の中で、意思決定をしないといけない
●まとめ
変革：
小さなツケ と 小さな不利益を受ける人がいる
嫌われると嫌悪をもたれる は違う
胆力：
孤独に耐えられれるか。 本当に実行できますか。
さらに、最後は自分で決めきる・逃げない胆力。そのためのぶれない経営観
覚悟：
右手にそろばん、左手に論語
経営の仕方によっては、周りの人を不幸にしてしまう可能性がある
意思決定（できるようになる秘訣?!）
・（良いと思った・引っかかった）他人の言葉をメモおく、見返す
・「どうしましょう」を絶対言わない。自分の意見(小さな決断)を繰り返す
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最後の所。 確かに、やっていると、やっていないでは大きな差。
素直に、やってみよう。
